Manajerial untuk Membentuk Tim Kerja

Hanya mereka yang bertindak dengan sikap mental positif yang dapat menjadi pimpinan. (Napoleon Hill)          

Team kerja yang produktif merupakan kata kunci dalam rangka mengoptimalkan kinerja. Tujuan sasaran, target atau apalah namanya hanya akan tinggal sebagai obsesi bila team kerjanya tidak produktif. Ketika Media Massa memberitakan tentang resuffle kabinet, kita menjadi salah satu indikator bahwa kabiner kita belum menjadi team kerja yang tangguh. Padahal masalah yang sedang dan akan dihadapi semakin semakin berat. 

Kadang salah satu menteri mengeluarkan pernyataan yang tidak sejalan dengan pernyataan menteri lainnya, padahal jika ditinjau dari ruang lingkup tugasnya justru mereka harus saling berkoordinasi dan menunjang dalam pelaksanaan suatu kebijakan. Mereka anggota kabinet. Mereka anggota team kerja. Mereka harus mampu menunjukkan kompetensi dan konstribusinya yang nyata dalam team kerja. Tidak saling menunggu dan kurang berani berinisiatif. Kalau tidak kapan kita bisa keluar dan bangkit dari krisis ekonomi yang berkepanjangan ini.

Dilain pihak dikalangan masyarakat sendiri masih terjadi berbagai pertikaian dan kerusuhan yang hingga kini belum tersolusi dengan tuntas. Seperti yang terjadi di Ambon. Berbagai pertikaian yang berbau SARA dan primordial tersebut disebabkan rendahnya tingkat kesadaran untuk bekerjasama dan tingginya tingkat kecurigaan diantara komponen-komponen masyarakat. Kondisi inilah yang menjadi lahan subur bagi para provokator yang senang bermain di air keruh.

Menurut hemat penulis terhadap masalah tersebut bahwa akar persoalannya bukanlah terletak pada rendahnya kompetensi mereka. Benar bahwa mereka masih perlu meningkatkan kompetensinya agar dapat memberikan konstribusinya yang optimal pada team. Tapi sebenarnya kompetensi personal hanyalah merupakan salah satu syarat agar team kerja handal. Pokok persoalannya adalah bahwa karena rendahnya kemampuan manajerial pimpinan untuk menciptakan dan memelihara team kerja yang solid. Karena itu, apapun kinerja yang ditargetkan pimpinan tidak tercapai. 

Bisa jadi bawahan selalu berpresepsi jika mereka sudah bekerja, itu sudah cukup. Atau mereka menggangap bahwa mereka dieksploitasi demi ambisi pimpinan. Oleh Karena itu sebuah team yang terdiri dari orang-orang yang kompeten saja belum merupakan jaminan bahwa team kerja bisa memberikan konstribusi yang optimal dalam kinerja. 

Namun kadang yang personelnya tidak begitu kompeten namun mampu memberikan konstribusi yang baik bagi team kerja. Dengan demikian penanganan yang serius mutlak dilaksanakan. Penanganan masalah secara tuntas harus dilakukan ke akar permasalahan yaitu rendahnya kemampuan manajerial jajaran team leader atau bawahan dalam organisasi tersebut.

Apakah kemampuan manajerial itu ?

Dalam dunia kerja yang sangat kompleks sekarang ini, orang tidak dapat bekerja sendiri-sendiri sebagai single fighter, tapi saling bergantung satu sama lain untuk mencapai kesuksesan. Kondisi interpendensi ini membuat kemampuan manajerial seorang team leader di tempat kerja menjadi bertambah penting. Trend teori-teori manajemen modernpun juga mengarah kesana.

Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan dan menggerakkan para bawahan kearah pencapaian tujuan yang telah ditentukan organisasi, tak soal apakah organisasi itu kecil atau besar. Dalam organisasi yang besar, kesempatan manajer untuk mengadakan kontak dengan seluruh bawahan relatif kecil sekali. Lebih-lebih dalam organisasi yang besar ruang lingkup operasinya nasional atau internasional. Dengan demikian. Kegiatan mengintegrasikan, mengkoordonasikan dan menggerakkan para bawahan oleh team leader sebagai manajer puncak dilakukan melalui pendelegasian wewenang kepada manajer menengah dan manejer pengawas.

Kemampuan manejerial itu sendiri adalah sesuatu yang tidak given. Kemampuan itu lahir dari suatu proses yang panjangnya yang terjadi secara berlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan manajerial adalah sejauh mana team kerja mereka mampu berkinerja secara optimal. Dalam hal ini team leader pimpinan di semua tingkatan haruslah mampu menunjukkan bahwa mereka sanggup dekat secara emosional pada bawahan sehingga bawahan memberikan dukungan dengan komitmen yang kuat pada team kerjanya.

Adanya kinerja manajerial yang dihasilkan merupakan bukti bahwa mereka mampu memahami secara jelas kinerja yang diharapkan dari kegiatan mereka. Kinerja tentu yang diharapkan dari manajer akan menentukan peran yang disandang oleh team leader. Kinerja dan peran yang diharapkan dari team leader akan menentukan bakat dan kemampuan apa yang diperlukan untuk mewujudkan kinerja memalui peran yang dimiliki oleh team leader tentang peran mereka yang tidak akan menghasilkan kinerja tertentu yang diharapkan dari mereka, jika tidak disertai dengan usaha keras mereka.

Penyebab rendahnya kemampuan manajerial.

Sekarang marilah kita perhatikan lingkungan kerja kita masing-masing. Apakah anda berada dalam team kerja dimana team leader anda punya kemampuan manajerial yang memadahi ? Jika tidak, apa yang akan terjadi sebaliknya ? Ada beberapa gejala (symptom) yang dapat mengidentifikasikan rendahnya kemampuan manajerial team leader anda, antara lain : rendahnya inisiatif bawahan, banyaknya desas-desus, kurangnya antusiasme bawahan terhadap penugasan baru, ketidakmampuan orang untuk mengambil keputusan atau adanya proses pengambilan keputusan yang panjang, rendahnya partisipasi dalam pertemuan formal, ketakutan dan sikap defensif yang berlebihan.

Nah, bila anda menjumpai beberapa gejala di atas, itu pertanda bahwa kemampuan manajerial team leader anda yang sedang menjadi masalah dalam team kerja anda. Untuk dapat menyelesaikannya secara tuntas kita perlu menggali apa yang menjadi penyebab rendahnya kemampuan manajerial di dalam suatu team kerja.

Dalam team kerja pada umumnya, tidak jarang kita jumpai team leader yang tidak menghasilkan kinerja optimal bagi team yang dipimpinnya. Timbul pertanyaan, Sebenarnya kinerja macam apakah yang diharapkan dari seorang team leader ? Banyak penyebab yang menjadi team leader tidak menghasilkan kinerja bagi team yang dipimpinnya.

1.  Kemungkinan Team Leader tidak memahami kinerja yang diharapkan dari posisinya sebagai seorang pimpinan team kerja.

2.   Kemungkinan Team Leader tidak memahami peran manajerial yang disandangnya.

3.  Kemungkinan Team Leader tidak mempunyai manajerial skill yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja manajerial yang ditargetkan.

4. Kemungkinan Team Leader tidak memiliki semangat untuk mengfokuskan dan mendorong aktivitasnya dalam menghasilkan kinerja manajerial.

Bagaimana mengoptimalkan kinerja ?

Menurut hasil pengamatan para praktisi manajemen, faktor yang menstimulasi bawahan untuk berprestasi bukan hanya imbalan yang besar saja, tetapi ada faktor-faktor lain yang lebih penting dari itu. Paling tidak, ada 10 (sepuluh) faktor yang diingini bawahan untuk meningkatkan kinerja mereka antara lain :

1.      Pekerjaan yang menarik

Team Leader hendaknya mampu meyakinkan bawahannya bahwa pekerjaannya sangat menarik. Suatu pekerjaan dikatakan menarik bila orang yang mengerjakannya senang dalam melakukannya. Berawal dari rasa senang itu pula diharapkan dapat meningkatkan mutu suatu hasil kerja. Juga tak kalah pentingnya agar pimpinan bisa mengetahui jenis pekerjaan yang cocok dan disenangi bawahannya.

2.      Kesejakteraan yang memedahi

Team Leader harus bisa membuktikan bahwa dia mampu menentukan dan memberikan kesejahteraan yang wajar pada bawahannya secara obyektif. Ini penting dalam membangkitkan dan memelihara gairah kerja yang baik.

3.      Keamanan dan perlindungan dalam pekerjaan

Team Leader hendaknya mampu memberikan pengarahan atau training yang memadahi sebelum suatu pekerjaan dilakukan. Dengan demikian bisa mengurangi rasa kuatir bila gagal dalam melakukan pekerjaan itu, sehingga terlalu hati-hati. Karena terlalu berhati-hati akibatnya akan sama bila kita tidak berhati-hati.

4.      Penghayatan atas maksud dan makna pekerjaan

Team Leader mampu membimbing bawahannya agar dapat menghayati atas maksud dan makna pekerjaan. Dengan begitu dia akan tahu kegunaan dari pekerjaannya. Bila dia telah tahu betapa sangat pentingnya pekerjaan itu, maka dalam mengerjakan pekerjaan itu, dia akan lebih meningkatkan kinerjanya.

5.      Suasana atau lingkungan kerja yang baik

Pimpinan mengetahui bagaimana agar membuat tempat kerja tenang dan hubungan personal yang harmonis. Dari lingkungan kerja yang baik itu diharapkan akan mampu membawa pengaruh yang baik pula dari semua pihak baik dari bawahan, Team Leader ataupun dari hasil pekerjaannya.

6. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan kompetensi dan konstribusi

Seorang bawahan akan merasa bangga bila team kerjanya meraih kemajuan dalam kinerjanya. Lebih-lebih lagi bila promosi dan perkembangan diri mereka dihargai secara fair berdasarkan pada kompetensi dan kontribusinya. Dengan kebanggaan itu pula dia akan selalu menjaga prestasi dan citra team kerjanya.

7.      Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan team kerja

Sense of belonging bawahan terhadap team kerjanya harus senantiasa ditumbuh kembangkan melalui keterlibatan yang aktif dan tulus. Dengan demikian bawahan akan merasa bahwa dirinya benar-benar dibutuhkan dalam team kerjanya. Dengan timbulnya kecintaan dalam dirinya terhadap team kerjanya, maka ia akan selalu termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

8.      Pengertian dan simpati atas persoalan-persoalan pribadi

Seorang Team Leader harus mampu menjalin hubungan emosional dengan sikap dan prilakunya yang bijaksana terhadap bawahan. Jika diperlukan dengan batas-batas tertentu dia akan memperhatikan bawahannya sampai pada urusan pribadinya tanpa mengesankan turut campur. Dengan demikian hubungan kerja tidak terbatas pada pendekatan formal legalistik, namun juga mempunyai pendekatan kekeluargaan atau dari hati kehati antara Team Leader dan bawahannya.

9.      Kesetiaan Team Leader pada bawahan

Tidak hanya bawahan yang perlu memberikan loyalitas pada pimpinan, namun penting juga sebaliknya. Loyalitas demikian akan menajdi dasar rasa kepercayaan bawahan terhadap team leadernya, sehingga mau memberikan dukungan yang penuh terhadap aktivitas team kerjanya. Hal ini dapat juga mendatangkan wibawa terhadap atasan. 

Apabila jika dia sanggup menyampaikan realita secara arif dan bijaksana. Tidak mengobral janji-janji kosong hanya untuk meningkatkan kinerja sesaat yang berbuntut pada rasa kesal pada diri bawahan, hingga bawahan berpendapat dia bukan team leader yang pantas dipercaya dan didukungnya.

10.  Disiplin kerja

Penerapan disiplin kerja dengan pendekatan legalitas formal hendaknya diminimasi sekecil mungkin. Team Leader yang hanya berbicara tentang sangsi atau hukuman dalam membenahi bawahannya hanya akan memberikan indikasi ketidakmampuan memimpin. Hal demikian juga tidak selalu efektif. Adalah sudah menjadi sifat manusia yang biasanya berego tinggi, sehingga pendekatan diatas akan sering menstimulasi bawahan untuk bersikap defensif dan boleh jadu akan membalas tindakan itu dengan diam-diam menurunkan kinerjanya dalam team dengan mengurangi keterlibatan dan dukungan terhadap team kerjanya.

Strategi Pelaksanaan

Paling tidak ada tiga tahap dalam menerapkan teknik modifikasi perilaku pada suatu lingkungan team kerja agar kinerja bawahan dalam team kerja meningkat. Tiga tahapan itu adalah :

1.      Pengukuran Kinerja (Performance Measurement)

Agar peningkatan kinerja team leader dan bawahan bisa dinilai dan dipantau tingkat keberhasilannya, maka usaha pengukuran atas setiap pengeluaran menjadi relevan untuk dilakukan. Pengukuran kinerja yang selalu ap to date dengan kebutuhan team kerja diharapkan dapat menajdi landasan dasar untuk mempertahankan dan meningkatkan prestasi dimasa depan. 

Hal ini penting agar masalah prestasi tidak terabaikan dan tidak terevaluasi atau bahkan tidak begitu dianggap penting, namun sebaliknya agar bisa menjadi lebih obyektif diidentifikasi guna dijadikan pertimbangan dalam pemberian penghargaan atau imbalan.

2.      Sistem Umpan Balik

Adanya sistem umpan yang baik dan efektif dalam team kerja akan sangat baik manfaatnya, baik bagi team leader maupun bagi bawahan. Dengan adanya sistem dimaksud baik team leader maupun bawahan mendapat masukan-masukan dan memberikan respon berupa perbaikan prestasi kerja. Kelemahan dalam aspek tersebut bisa mengakibatkan kegagalan dalam mengidentifikasi mutu keluaran, tidak berhasil menyediakan informasi aktual serta sulit dalam membuat rencana jangka panjang.

3.      Peneguhan Positif (Positive Reinforcement)

Peneguhan Posistif harus langsung dan spesifik bila ditujukan kepada bawahan. Coba bayangkan seandainya team leader menegur anda sebagai bawahan sambil marah-marah tanpa bawahan mengetahui penyebabnya. Manfaat peneguhan positif adalah dapat mengubah perilaku bawahan dengan cara membiarkan bawahan untuk belajar secara individual dan mengalami keberhasilan psikologis. Betapa bahagianya jika mampu mencapai kinerja yang ditargetkan dan mendapat imbalan atas perbaikan kinerja, baik itu berupa pujian, pengalaman ataupun berupa intensif financial.

Hukuman kepada bawahan yang kurang berprestasi hendaknya dijadikan pilihan terakhir. Hal ini perlu diperhatikan karena pembentukan prilaku bawahan dalam kenyataannya akan lebih efektif melalui penghargaan, betapapun kecilnya hasil peningkatan prestasinya.

(Drs. Supadi)