Kaizen telah
dikenal sebagai suatu metoda parktis yang terfokus pada tindakan perbaikan
menuju kearah yang lebih baik dari sebelumnya dalam menjalankan proses
operasional dibidang manufactur, engineering, develoupment maupun busines
management. Metode ini telah berhasil diterapkan di toyota dan menjadikannya
sebagai pijakan yang subtansial atas keberhasilan dalam menempatkan diri
sebagai perusahaan otomotif teratas dalam bisnis otomotif dunia. Seiring dengan
perkembangannya kaizen tidak hanya cocok diterapkan sektor manufaktur tapi juga
disektor lain seperti kesehatan, psikoterapi, coaching, pemerintahan, banking,
pertambangan, dan diberbagai industri lainnya.
Untuk
meningkatkan kinerja perusahaan kearah yang lebih, banyak pihak yang ingin
menerapkan metoda perbaikan yang berasal dari Jepang ini, bertanya-tanya bahkan
menyewa para konsultan kaizen untuk mengetahui lebih jelas bagaimana menerapkan
"kaizen workshop" yang efektif agar mencapai sasaran yang dinginkan
sehingga kaizen dapat diandalkan sebagai suatu solusi yang paling efektif
menuju perubahan kinerja perusahaan menjadi lebih baik.
Pengertian
kaizen dalam bahasa Jepang berarti perbaikan cepat secara terus menerus untuk
menjadi lebih baik dari sebelumnya. Fokus perbaikan tersebut diarahkan untuk
menghilangkan semua aspek yang teridentifikasi sebagai hal-hal operasional yang
tidak bernilai tambah serta pemborosan yang banyak ditemukan dalam proses
operasional persahaan maupun instansi pemerintahan. Kaizen adalah bagaimana
membuat agar pekerjaan lebih muda dengan selalu menyadari bahwa metoda kerja
yang paling mudah bukan berarti cepat dan paling nyaman tapi juga harus paling
cepat dan kondusif dalam menciptakan produk dengan kualitas yang baik.
Sebagai
suatu acuan yang efektif dalam konteks pendekatan lean management (manajemen
ramping), pelaksanaan kaizen workshop biasanya dilakukan dengan melibatkan elemen
kunci suatu organisasi mulai dari karyawan lintas operasional, fungsional
sampai pada level manajemen puncak, bersama-sama ikut terlibat dalam
kelompok/tim untuk tujuan perbaikan melalui proses menganalisa,
merancang, memutuskan, berkomunikasi, bertindak dan mengukur agar memperoleh
capaian perbaikan yang lebih baik dari problem yang ada maupun standar kinerja
yang dicapai sebelumnya.
Dalam
pelaksanaan kaizen, tidak sedikit pihak-pihak yang telah menerapkan kaizen
proses pada akhirnya merasa gagal mencapai hasil yang signifikan untuk
memperoleh perubahan yang lebih baik sesuai harapan. Hal tersebut disebabkan
berbagai faktor yang menjadi pemicu kegagalan dalam menerapkan
kaizen, karena selain tidak dibarengi dengan perubahan sikap secara kolektif
dari seluruh karyawan, dan tidak adanya dukungan dan komitment penuh dari top
management maka faktor lain yang menyebabkan kegalan tersebut disebabkan kurang
efektifnya tehnik dan metoda yang diterapkan dalam menjalankan kaisen sebagai
alasan dibalik tujuan dan sasaran dalam tulisan ini.
Dari
pengalaman yang kami amati termasuk ketika melakukan workshop yang ada
perusahaan Amerika Serikat dan beberapa negara di asia lainnya, salah satu
alasan awal kegagalan kaizen juga karena sebagian besar perusahaan yang
menerapakan kaizen belum sepenuhnya berkomitmen untuk menempatakan dan
merespond kaizen sebagai suatu landasan
strategi. kaizen harus dimulai dari perubahan pola pikir bukan merupakan suatu
tool management yang hasil pencapaiannya secara drastis dapat dilihat dalam
jangka pendek tapi merupakan suatu akumulasi keberhasilan dalam konteks jangka
panjang dimana setiap karyawan memiliki pola pikir yang selalu berkomitment
untuk membuat hal-hal baru yang lebih baik.
Pelaksanaan
kaizen memerlukan keterlibatan pihak-pihak terkait sesuai dengan bidang yang
akan di perbaiki, memerlukan usaha tingkat tinggi yang tepat sasaran, melalui
koordinasi yang baik dengan mendapatkan dukungan penuh dari level top
manajemen. Pelaksanaan kaizen yang tidak tepat sasaran akan menimbulkan efek
buruk pada hasil dan keberlanjutannya jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan
strategis. Oleh karena itu, sangat penting untuk mengembangkan rencana rinci
yang mencakup seluruh aspek dari keberhasilan implementasi.
Sekalipun
implementasi kaizen dalam tatanan cooporat awalnya dilakukan di Toyota sebagai
salah satu dari strategi Toyota Production System (TPS), penerapan kaizen
workshop 5 hari di toyota sendiri jarang diterapkan. Kaizen workshop 5 hari
merupakan pendekatan ala barat yang berawal dengan memilih area penerapan
kaizen yang memungkinkan untuk dilakukan perbaikan. Kaizen workshop mingguan
merupakan suatu “event” atau proyek mini yang dilakukan pada waktu tertentu
untuk melakukan perbaikan pada suatu area tertentu yang skop perbaikannya
melibatkan beberapa bagian/departement terkait yang telah dipetakan dalam value
stream mapping pihak departemen yang berperan sebagai sponsor dengan sasaran
dan tujuan yang jelas yaitu "berubah lebih baik".
Kaizen event
seperti ini hampir dilakukan di beberapa perusahaan barat yang telah mengadopsi
penerapan sisitem perbaikan, dimana setiap peserta yang terlibat akan sepenuhnya
berkonsentrasi pada pemetaan proses yang akan diperbaiki, mengidentifikasi inefisiensi
proses yang merupakan biang pemborosan lalu membuat rencana perbaikan yang
strategis agar menghasilkan proses produksi maupun pelayanan yang lebih baik, lebih
cepat dan output produk/pelayanan yang lebih konsisten.
Lalu
bagaimana metoda yang tepat dalam memulai melakukan inisitif kaizen workshop
event (kaizen 5 harian/seminggu) ? Beberapa tahapan yang harus dilakukan agar
kaizen workshop berjalan tepat sasaran dan menghasilkan perbaikan yang
signifikan. Dibawah ini kami akan menguraikan tentang langkah-langkah yang
efektif dalam menyelenggarakan kaizen workshop event sesuai dengan hasil
pantauan maupun pengalaman kami dalam menjalankan kaizen workshop sbb :
1. Menentukan Potensi Masalah.
Tahapan ini
adalah menentukan topik masalah yang biasanya dilakukan oleh suatu departemen
yang memiliki rencana perbaikan secara periodik yang sekaligus berperan
sebagai sponsor kaizen workshop. Potensi perbaikan biasanya telah
teridentifikasi oleh suatu department karena terdapat proses inefficiency yang
bersifat ‘non value added” yang berdampak besar terhadap pemborosan yang
terkait dengan cost, waktu, qualitas dll. Perusahaan yang sudah menerapkan
"lean management" selalu memetakan semua permasalah yang telah
teridentifikasi dalam peta identifikasi masalah sistematis yang biasa disebut
‘Value Stream Mapping (VSM)” yang merupakan suatu tool grafik yang biasa
digunakan dalam pendekatan lean management . Value Stream Mapping merupakan
tools yang efektif dalam menggamabarkan seluruh aliran material, proses, jumlah
pekerja, serta kapasitas proses operasional secara sistematis dan
terstruktur yang menggambarkan keseluruhan bisnis proses dari aktifitas
masuknya raw materal sampai menjadi produk untuk dikirim ke customer.
2. Bentuk Team Workshop.
Tahapan ini
merupakan pembentukan team workshop yang terlibat dalam proses perbaikan yang
akan dilakukan. Jumlah tim dalam kaizen workshop biasanya berjumlah 6 hingga 10
orang, tergantung kebutuhan yang disesuaikan dengan skop atau bobot perbaikan.
Peserta yang terlibat dalam workshop sebaiknya terdiri dari beberapa utusan
dari departemen lain dan akan lebih baik jika berasal dari departemen
yang terkait dengan tema perbaikan yang akan diusung sehingga ide, opini dan
perspektif yang terlontar akan lebih mengenah dan variatif. Untuk lebih fokus
dalam melakukan perbaikan diharapkan agar setiap tim yang terlibat selama
proses kaizen workshop harus bebas dari aktivitas pekerjaan rutin harian
sehingga memudahkan sasaran dan strategi yang akan ditentukan selama
berlansungnya proyek kaizen.
3. Melakukan Pelatihan Kaizen Workshop
Sebelum
peserta memulai melakukan workshop, sangat penting melakukan pelatihan
(training) sebagai pembekalan awal setiap anggota team yang terlibat dalam
proses perbaikan. Training biasanya dilakukan oleh seorang trainer atau
instruktur berpengalaman, khususnya bagi para peserta workshop yang baru
pertama kalinya mengikuti kaizen workshop event. Materi pelatihan yang
diberikan harus terfokus pada pengertian dasar, tujuan dan sasaran yang akan
dicapai, metoda melakukan pengukuran, teknik mengidentifikasi akar
permasalahan, mengeksekusi permasalahan secara efektif, serta
tahapan-tahapan penting yang harus ditempuh agar pencapaian yang diinginkan
sesuai target. Pada umumnya pelatihan kaizen workshop dilakukan sehari penuh
pada hari pertama dibarengi dengan simulasi kaizen game yang dapat membekali
para anggota team dalam melakukan proses perbaikan.
4.
Mengidentifikasi Permasalahan
Identifikasi
masalah perlu di tindak lanjuti oleh team kaizen, setelah mendapat gambaran
awal dari departemen sponsor tentang arah dan sasaran yang akan di perbaiki
sesuai dengan yang terncantum dalam value stream maping yang dibuat. Hal ini
sangat penting untuk mendapatkan rincian dan gambaran permasalahan yang lebih
real di area genba (lapangan) sekaligus menciptakan kesamaan persepsi sesama
anggota team selama proses kaizen workshop berjalan dan dengan demikian target
yang dimaksudkan akan mudah tercapai dan mengenai sasaran yang diinginkan
Tahapan melakukan identifikasi permasalahan seperti ini biasanya dilakukan setelah peserta mendapatkan pelatihan yang baik. Setiap peserta diberi kebebasan dalam menganalisa potensi permasalahan dari sudut pandang berbeda-beda yang pendekatannya mencakup batasan dalam aspek manusia (man), mesin (machine), materia (material), metode (method) dan lingkungan (environment) yang kemudian akan dibahas bersama team sehingga menghasilakan kesepakatan kolektif dari team kaizen.
Tahapan melakukan identifikasi permasalahan seperti ini biasanya dilakukan setelah peserta mendapatkan pelatihan yang baik. Setiap peserta diberi kebebasan dalam menganalisa potensi permasalahan dari sudut pandang berbeda-beda yang pendekatannya mencakup batasan dalam aspek manusia (man), mesin (machine), materia (material), metode (method) dan lingkungan (environment) yang kemudian akan dibahas bersama team sehingga menghasilakan kesepakatan kolektif dari team kaizen.
5.
Menganalisa masalah
Tahapan ini
merupakan tahapan yang penting setelah proses identifikasi permasalahan
dilasanakan. Setelah pokok permasalahan didapat, lingkup permasalahan jelas,
baseline tersedia, ditindak lanjuti dengan analisa untuk mengetahui akar
permasalahan yang sebenarnya dengan menggunakan pendekatan root cause analysis.
Terdapat banyak pendekatan yang berpotemsi untuk mencari akar penyebab suatu
masalah, anatara lain dapat menggunakan beberapa tools seperti
Ishikawa/Fishbone Diagram, 5 Why Analysis, Afinity Diagram, Fault Tree Diagram,
dan sebagainya. Untuk memastikan bahkan mensingkronkan hasil analisa dengan
permasalahan yang sebenarnya, harus dilakuakan validasi langsung ke tempat
permasalahan yang sebenarnya di areal genba sehingga permasalah diketahu secara
faktual.
6. Tujuan
dan Sasaran Workshop Kaizen
Setelah
analisa masalah dilakukan merujuk pada setiap permasalahan yang teridentifikasi
akan memudahkan team kaizen workshop untuk menentukan tindakan yang tepat dalam
melakukan perbaikan. Penentuan tujuan dan sasaran kaizen workshop berdasarkan
hasil analisa masalah yang teridentifikasi akan lebih efektif karena tujuan dan
sasaran kaizen yang dilaksanakan akan lebih terperinci berdasarkan kasus per
kasus sekalipun pada awal pelaksanaan workshop team kaizen sudah mendapatkan
masukan tentang tujuan kaizen yang akan dijalankan lebih awal, yang masih
bersifat general dan kolektif dari departement yang berstatus sebagai sponsor.
Penetapan sasaran dan tujuan kaizen workshop sebaiknya tidak bersifat general
akan tetapi terfokus pada kasus per kasus secara terintegrasi melalui tahapan
analisa masalah yang dilakukan.
7. Lakukan Pengukuran
Sebelum
memulai inisiatif tindakan perbaikan yang akan dilakukan harus mengetahui
standar pekerjaan atau proses sebelumnya secara terukur yang tentunya
melalui tahapan pengukuran awal. Fokus yang menjadi parameter dalam pengukuran
awal biasanya mencakup kondisi metrik yang ada seperti waktu siklus (cycle
time), jumlah langkah/jarak tempuh dalam melakukan proses, jumlah pekerja (man
power), proses kerja, fasilitas yang dimiliki, jumlah persediaan material,
sistem transportasi dan sistem kerja yang ada. Untuk mengidentifikasi kondisi
real yang ada secara visual sebaiknya team kaizen harus mengabadikan gambar
kondisi atau lingkunga kerja yang akan di perbaiki.
Data-data
metrik yang di peroleh/diukur sebelum perbaikan akan menjadi variabel
pembanding bagi pengukuran akhir setelah proyek perbaikan selesai, sehingga
akan diketahui sejauh mana progres perubahan yang dicapai antara sebelum dan
sesudah proses kaizen. Ini berguna ketika pengukuran metrik diatas selesai
setelah proses perbaikan maka team kaizen workshop akan dapat menilai dan
memutuskan apakah program yang diterapkan tersebut efektif atau tidak.
8. Laksanakan Tindakan Perbaikan
Setelah
selesai melakukan root cause analysis dan setiap elemen permasalahan
terevaluasi dengan baik dan rinci dengan prinsip gembutsu, akar masalah yang
sebanarnya akan ditemukan. Jika tim telah menemukan dan memahami akar masalah,
segera buat rencana perbaikan dengan pendelegasian tindakan yang efektif kepada
anggota team sebagai yang bertanggung jawab. Tindakan perbaikan yang dilakukan
sebaiknya menggunakan filosofi tindakan yang bersifat "Just Do It"
dengan menghindari Hi-Cost yang mungkin terjadi. Dalam melakukan tindakan
perbaikan langkah yang tepat dalam kaizen adalah melakukan tindakan langsung
untuk memperbaiki akar masalah.
9. Periksa Hasil
Setelah
tindakan perbaikan selesai dilaksanakan, saatnya untuk memeriksa hasilnya
dengan melakukan pengukuran setelah perbaikan terlaksana, dimulai dengan
melakukan pengukuran ulang terhadap variable-variabel metrik yang sudah
dilakukan dalam pengikuran sebelum dilaksanakan tindakan perbaikan. Jika
terdapat indikator yang belum menunjukkan perubahan nilai yang diharapkan
secara terukur maupun visualnya atau apakan kinerja tim dalam melakukan
perbaikan sudah efektif ataukah masih ada kekurangan maka sebaiknya dilakukan
analisa ulang. Jangan lupa mengabadikan perubahan visual yang terjadi setelah
dilakaukan perubahan oleh team kaizen workshop.
Tahapan
selanjutnya lakukan presentasikan hasil perubahan yang telah dicapai oleh tim
kaizen workshop, dengan mengudang pihak-pihak terkait termasuk para manager
sampai ke level top management untuk mengetahui hasil dan perubahan yang
dicapai. Dalam melakukan presentasi hasil kaizen sebaiknya semua anggota team
kaizen mendapat giliran/kesempatan untuk mempresentasikan hasil perbaikan yang
menjadi tanggung jawabnya selama proses kaizen workshop. Semua pencapaian
yang dilakukan secara terukur harus disampaikan karena dalam presentasi
tersebut akan dihadiri beberapa pihak dari departement terkait. Lakukan
konfirmasi semua hasil akhir dari pengukuran metrik terbaru setelah kaizen
karena nilai-nilai yang di peroleh tersebut akan merupakan standard terbaru
yang harus disepakati bersama.
1 11. Standardisasi
Jika hasil
pencapaian team kaizen telah disepakati melalui forum presentasi kaizen yang
diadakan dan hasilnya telah terbukti sangat efektif untuk
memperoleh hasil yang lebih baik dari sebelumnya, maka lakukan standarnisasi
terhadap nilai baru seperti waktu siklus, layout, dan aliran proses dll. Semua
pencapai nilai sebagai standard yang baru akan menjadi acuan atau patokan
program perbaikan selanjutnya untuk memastikan hasil perbaikan tersebut
sustainable dan dapat diikuti sebagai petunjuk kerja yang yang baru dan
dijalankan dengan konsisten.
12. Lakukan
Follow Up
Setalah
tahapan diatas selesai anggota tim kaizen workshop dibawah koordinasi seoarang
workshop team leader harus menindak lanjuti beberapa masalah dan tindakan yang
belum selesai selama Kaizen event berlansung. Daftar tindakan yang dilakukan
dalam mensukseskan penerapan hasil kaizen workshop harus dicantunkan lembaran
"Action Plan" sesuai waktu yang disepakati. Lakukan follow up / tindak
lanjut dan pastikan semua tindakan selesai dengan baik. Lakukan review untuk
memastikan hasil perbaikan sampai tuntas.
(by Syar Lantory) by Syar
Tidak ada komentar:
Posting Komentar